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自分の盲点に気づけます? スーパービジョン
お客:こんなお手紙が来ていますウサ。

はじめまして。私は今年の春から中学校で英語教師をしています。副担任として、2年生を受け持つ一方で、英語の授業も行っています。しかし、自分は果たしてちゃんと授業ができているのか、よくわかりません。先輩の教師は、自分の仕事に忙しく、自分の日報に目を通すのですが、それだけです。自分はどのように授業を進めていけばいいのか・・・
(後略)
ウサ田:なるほどウサ。うーむ。確かに数年前まではただの女生徒だったわけだから、そこから教師になってすぐに自信溢れる授業ができるか・・・ってのは、結構難しいウサね。正直な話。

お客:女生徒から女教師へ・・・・・・・

ウサ田:・・・。でも、中学生だウサ。「高校教師」とかじゃないウサ。

お客:いやいや、中学生といえば、性の目覚め・・・先生!僕も目覚めそうです!!

ウサ田:うーん、いつもこのパターンウサね。流そうウサ。さて、この相談をしてくれた先生は、先生として教える内容に関しては、ちゃんとマスターしているウサね。そして研修等で、教え方などのスキルについても、ちゃんと一通り教わっているハズウサ。

お客:ふむふむ。んじゃ、ちゃんと満足な授業ができてもよさそうですな・・・・も、もしかして・・・・・・・ダメ教師?!ダメ女教師!?

ウサ田:そんな事はないと思うけど・・・

お客:だ、堕落女教師ですか!?あぁっ・・・・先生、そんな・・・・ダメですよ・・・・

ウサ田:くどいっ!

 ぐさっ

お客:イタイイタイ!!目がイタイ!

ウサ田:下ネタ・Hネタには鉄拳制裁も以下略!!!

お客:ううっ・・・・ついに略されてしまった・・・・

ウサ田:こういう場合は、類似の職業を参考にして考えてみると良いウサね。

◎スーパーヴィジョンとは?

お客:類似っていうと・・・高校教師とか、大学の教授とかですかね?

ウサ田:うーん。それもいいけど、それじゃ似すぎてて解決策が見つかりにくいウサね。個人的には、ソーシャルワーカーやカウンセラー、コンサルタント等が類似点があると思うウサね。

お客:ほぅほぅ、それはどんな点がですか?

ウサ田:対等じゃない関係(どちらかというと割と上位)で、アドバイスやトレーニングをするって点ウサね。カウンセラーは基本的には対等な関係で・・・となっているけど、実際はやっぱりある程度の権威化はされているわけだし。んで、彼らに共通しているものが「スーパービジョン」という制度ウサ。

お客:スーパービジョン!?

ウサ田:お客さんは、「スーパーバイザー」って言葉を聞いた事あるウサ?

お客:あぁ、あります。TVショッピングで売ってました。どんな紫外線もシャットアウト!今なら2つセットに、ステキな柄の小銭入れとやかんをセット!うわぁ、これならいつでもお湯を沸かせますね。それだけじゃないんです、なんと、工夫次第ではやかんでカップラーメンも作れちゃうんですよ!うわぁ~オトクですね!!

ウサ田:うーん。全然違うウサね。スーパービジョンって言うのは、同業者がスーパーバイザーとなって、本人のスキルの使い方や傾向について、気づかせる事で、より対応力のあるコンサルティング(カウンセリング)を行えるよう、指導する方法の事なんだウサ。
お客:ほぅほぅ。

ウサ田:教師業もそうだけども、基本的に一人っきりで授業やカウンセリングを行う職業の人の場合、知らず知らずのうちに、使っているスキルにバイアスが掛かってしまい、どうしても一定の傾向に片寄ってしまったりいまいがちウサね。それを自分自身で気づく事ができれば、大きな成長のチャンスなんだけど、なかなか難しいウサ。だから、同業者の第三者の視点を借りる事で、自分じゃ気づかなかった点について、気づきを得るんだウサ。

お客:なるほどなるほど。「ちょっと、あなたの『ページ・シックスティーナイン(page 69)』の発音、やたらエロいわよ!!そんなんじゃクラスの男子が色めき立つでしょう!!」みたいな、感じですかね。

ウサ田:まぁ、69の発音がエロいかどうかは別として、そうウサね。

お客:でも、そのためには、先輩教師とかがその場にいて、観察とかしてないとダメなわけですよね。だって、報告書とかでの報告はすでにやっているわけだし、そこには「気づいていない点」について書けないわけだし。

ウサ田:そうウサね。だから、本当は現場にいればいいんだけど、よく使う手法としては、ビデオやテープレコーダーでの記録ウサね。ビデオやテープの内容を後で見てもらったり、聞いてもらったりする事で、スーパービジョンの素材としてもらうんだウサ。

お客:おおっ!!!・・・・そしてそのビデオは流出すると・・・

ウサ田:しません!!

お客:チッ・・・・

ウサ田:・・・。まぁ、お手紙の方は、自分のロールモデル(尊敬する役回りの人)の方や、直属の上司や先輩にお願いして、自分の教えている様をビデオやテープで見てもらう事が一番大事ウサね。・・・もしも見てもらえないようだったら、見てもらえる人に見てもらえばいいウサ。経験者はきっと、かく語りき・・・って感じで、気づいた点を率直に教えてくれるウサね。

お客:「君は、ディクショナリー(Dictionary)の発音も濡れてるねぇ・・・」とかですね!

◎スーパービジョンの方法

ウサ田:もしも、自分が同様のスーパービジョンを頼まれた場合についても扱うウサね。スーパービジョンは、できれば先輩などの経験豊かな人にしてもらえればいいんだけど、場合によっては同僚同士で行う事も大事ウサ。そういう時の指針を、ちょっと扱うウサ。

お客:そうですなぁ。

ウサ田:まず、前提としてあるのは「人格的な面や詳細についてツッコみすぎない」という事ウサね。例えば、細かい質問を繰り返す点を指摘しつつ「君はアレかね。何でも細かい性格なのかね。」とか言うのはダメって事ウサ。

お客:・・・・でも、それって上司とかがよく言います・・・

ウサ田:本来的にはダメウサね。人間性や人格の否定につながり、最終的にはやる気がダウンしてしまい、パフォーマンスが下がって、自分の首を締める事になるウサ。つぎの点は、「あくまでもIメッセージで指摘する」という点ウサ。

お客:Iメッセージっていうと・・・・「私は×××だと感じたよ」とかでしたっけ?

ウサ田:そうウサね。詳しくは「IメッセージとYOUメッセージ」を見て欲しいウサ。例えば教師業においても、教え方一つとっても、何百通り、何百という考え方やスタンスがあるウサ。スーパービジョンは、自分のスタンスや考え方をむやみに押し付けないのは、最低基準のルールなんだウサ。その人が、スーパービジョンでの指摘を受けて、どう考え、どう修正するか、それこそが大事なんだウサ。「気づきを与える」という事を忘れない事ウサ。

お客:なんだか「コーチング」っぽいですね。

ウサ田:うんうん。コーチングにも「誘導型コーチ」と「認知型コーチ」というのがあるように、スーパービジョンにも、説教や指摘をビシバシ行っていく「伝統的立場」と、質問や疑問などを投げかけて、自分で気づいてもらうようにしむける「新しい立場」というのがあるウサ。それも、お互いの関係性の中で、最適なものを選んで欲しいウサ。

お客:なるほどなるほど・・・・・・・・よーーし。んじゃ、早速そのお手紙の方とスーパービジョンをお互いしたいですな!!こう、お互い、イロイロ教えつつ、教えられつつ。

ウサ田:そういうのは、他所でやってくださいウサ。
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by uzada | 2004-07-04 00:42 | 人材・就職
あなたに私の何がわかるのよ! 心理的誤差
お客:ウサ田さんって、もしかして、割とマジメな性格ですか・・・?

ウサ田:え?うーん・・・どうなんだろうウサ。自分ではマジメにやろうと思っているんだけど、マジメかな?

お客:ケッ!!

ウサ田:ウサ!?

お客:その返答がマジメなんだよォっ!!!

ウサ田:そ、そういうお客さんの態度は、不真面目そのものウサね・・・

お客:あぁ、イヤダイヤダ。おおぅ、イヤダイヤダ。

ウサ田:何ウサ・・・?

お客:いやねぇ、経験上、わかるんですよ。自分と逆の性格の人は、あんまり好ましくないって。

ウサ田:なるほどなるほど、あるウサね。そういう判断基準。でも、そういったものの大半は、心理的誤差傾向と言われるものなんだウサ。

お客:なんですかそりゃ?

ウサ田:要するに、人を判断する時に、人間は知らず知らずのうちに変なバイアスを掛けてしまうって事なんだウサ。

お客:インド人は辛いもの好きに違いない、とか?

ウサ田:それはきっと事実ウサね。(スパイス料理を多く食べて育ってきているから)

お客:中国人は語尾に「アル」ってつける、とか?

ウサ田:それは・・・・

お客:×××が黒い人は遊んでい・・・

 めきゃっ

ウサ田:下ネタ・Hネタには鉄拳制裁も辞さない!!(by Excite編集部)

お客:ううっ・・・・イタイよ・・・イタイよ・・・

ウサ田:さっきからお客さんが例示しているのは、どれも心理的誤差じゃないウサね。

お客:ううっ・・・んじゃどんなんですか・・・心理的誤差って・・・

◎心理的誤差とは?

ウサ田:そもそも、心理的誤差というのは、人のパフォーマンスや性向の判断の時に生じるものウサ。辛いもの好きや語尾に「アル」は関係ないウサね。

お客:ううーん。

ウサ田:例えば、体育会系の人は、明るいと思うウサよね?

お客:ええ。明るいんじゃないかなぁ、と。

ウサ田:これは、体育会系であるという所属プロフィールと、明るいという性格上のプロフィールが結びついているんだウサ。この例では、理論的な相関性がありそうだけども、必ずしも一致しないウサね。

お客:うーむ。確かに、「タッチ」とか「ラフ」とかに出てくる野球部員はあんまりしゃべりませんネェ・・・

ウサ田:あれはあだち充(作者)の作風ウサね。でも、友人にもそういう人はきっといると思うウサ。こういったカンチガイは、日常では別に支障のないものだけど、仕事上でのパフォーマンス評価や人事考課だったり、人生のパートナー選びの時(お見合いとかね)の時には、あってはならないミスなんだウサ。

お客:た、確かに。

ウサ田:ってわけで、そういった心理的誤差を予め理解し、自分で修正やフィードバックを心がける必要があるんだウサ。

お客:なるほど。よしよし、これは来週の金曜日には使えそうだ・・・メモメモ

◎代表的な心理誤差

ウサ田:まずは、「ハロー効果」を扱うウサ。

お客:あぁ、なるほど。

ウサ田:別に、「HELLO!」って事じゃないウサよ?

お客:そこまでバカじゃないですよ。要するに、76年周期でなんかなっちゃう効果ですよね?

ウサ田:そ、それはハレー彗星!?

お客:うんうん。・・・いや、ホントはちゃんとつっこんで欲しかったけど・・・

ウサ田:ちょっと無理矢理過ぎてて迷ったウサ・・・ハロー効果ってのは、日本語で「後光効果」の事で、ある要素が良いと、他の要素まで良く見えちゃう事なんだウサ。

お客:うおおお!!!超清純派美少女だ!!きっと性格も清らかに違いない!!・・・みたいな?

ウサ田:それももちろん含まれるウサね。・・・・そして、逆もまたハロー効果なんだウサ。一部分が悪いと、他の部分も悪く見えるという・・・・

お客:うぉぉぉ!?なんて見事な泣き黒子(ほくろ)だ!きっと悪い男に泣かされつづけたに違いない!?

ウサ田:それはチガウウサ。だからそれは性格じゃないんだウサ。・・・んで、次は「論理的誤差」ウサね。これは、関連要素に他の評価もゆさぶられてしまう事ウサ。

お客:アレ?でも、それっていいんじゃないですか・・・?割と当然のような。

ウサ田:でも、フタをあけてみたら・・・・なんて事も多いにあるウサね。例えば、「明るい」という事と「社交性がある」という事は、関係は確かにあるんだけど、明るくても内気な人もいるし、逆もまたしかりウサね?

お客:なるほど・・・社会の窓はオープンなのに、社会性がな・・・・や、やめとこ。ウン。

ウサ田:次に「対比誤差」ウサ。これは、さっきお客さんがめちゃめちゃ振りかざしていたヤツウサね。自分と反対の人を過大・過小に評価してしまう傾向の事ウサ。まぁ、自分から一番遠い人ほど、わかりづらいって事なんだウサ。

お客:ふふ・・・まぁ、仕方ないッスね。ゲハハ。

ウサ田:ううっ、この不真面目さ、ムカツクわ~

お客:それが「対比誤差」なんですよ、鼻くそほじほじ。

ウサ田:ぐぐっ・・・・・・次に、「時間差による誤差」これは、順序や時間帯で、評価が変わってしまう事を指すんだウサね。例えば、今、まともな人と接しただけで「あんた聖人やん!!」って思ってしまう事だとか!

お客:そ、それってどういう意味ですかーーー!!?

ウサ田:要するに、直前に出会った人があまにもダメダメ過ぎて、どんな人でも素晴らしく思えちゃったって事ウサね!

お客:ぐわ・・・オブラート全くナシで言われた・・・

ウサ田:他にも、ベテランになると評価が甘くなる「寛大化傾向」や、たくさんの人を評価すると、ほとんどの人を中庸と評価してしまう「中心化傾向」や、個人のパーソナリティによるバイアス「恒常誤差」などがあるウサね。

お客:なるほどなるほど・・・・・・んじゃ、この事を踏まえつつ、他人を評価・判断すればいいんですね。

ウサ田:そうウサね。

お客:・・・・。ハッ!?今、すごい天啓がひらめきました!!!

ウサ田:おおっ!?何ウサ!?

お客:まず、気になる女性に、「出川哲郎」「ミスターオクレ」「江頭2:50」の写真を順番に見せます。

ウサ田:ふむふむ。

お客:それを繰り返した後、僕の写真を見せると・・・・「きゃあーー!!!絶世の美少年ア・ラ・ワ・ル!!」って感じで、そこに僕が登場して、もう、その後は、キッズgooではフィルタリングが掛かっちゃう大人的世界に突入ですよ!!!

ウサ田:な、なるほど・・・・?

お客:さぁ!!どうですか!!

ウサ田:も、もしかすると、本当はいいアイデアなのかもしれないけど・・・お客さんの口から出た段階で、うさん臭さ極大ウサね・・・

お客:逆ハロー効果!?
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by uzada | 2004-07-02 22:47 | 人材・就職
グレートティーチャーになるには? TWI-JI
a0017407_0300.jpgウサ田:あ、そう言えば、お客さん

お客:はいはい、なんでしょ?

ウサ田:この前、オンラインRPGを始めたって言ってたウサね?僕もちょっとやってみたいウサ。ちょっと登録とかの方法を教えて欲しいウサ。

お客:えぇ、いいですよ。えっと、とりあえず、このサイト開いて、んで、新規登録でアカウントです。そこでアカウントの空きを問い合わせして、んで住所などを入れて、送信した後、メールバックを待って、認証登録したら完了です。んで、それと並行して、クライアントソフトのダウンロードをして、パッチを当てたいので、パッチソフトもダウンロードしましょう。あと、ファンサイトに情報が載ってますんで、それも見て・・・・

ウサ田:・・・・・・・・ごめん。もういいウサ。諦めるウサ。

お客:あら?あらあら?いやぁ、判らなかったですか?ウサ田さんともあろう人が?ゲームさえインストールできないんて!!小学生でもできますよ!!

ウサ田:そんなにいっぺんに言われても混乱するだけウサ!!

お客:ンな事ないですよ!僕は説明しててよくわかります!!ウサ田さんがアホだからですよ!貧弱ゥ!貧弱ゥ!

ウサ田:ウサ!?

お客:耳クソをストローでスコスコ吸い取ってよおーく聞いてくださいよ!!

ウサ田:ううっ!ひどいウサ!

お客:やれやれだぜ!

ウサ田:えいっ!

  メメタァ

お客:うわぁ~~目がァ~~目がァ~~

◎説明・教示の原則 TWI-JI

ウサ田:いいウサ?人に物事を教える時には、ちゃんとした手順を踏まないと、まったく意味をなさないウサ。

お客:しくしく・・・

ウサ田:その手順ってのは、簡単。「相手に準備させて」から教える。わかったウサ?

お客:じ、準備かぁ。ハイハイ。わかりました。んじゃ、とりあえず、マウス持って、んで、上にずずずっと持っていって、はい、そこでクリック!!

ウサ田:コラ!!!

お客:イタイイタイ!!何するんですか!ちゃんと準備させたじゃないですか!!

ウサ田:準備をさせたら、次は「作業を説明する」んだウサ!機械じゃないんだから、指示や命令だけ与えてもしょうがないウサ!

お客:わかりましたよ。えっと、そこのボタンをクリックすると、新規登録画面に移りますから、押してください。・・・・こんな感じに、カチカチっと!はい、できました!!

ウサ田:コラーっ!

お客:イタイイタイ!!何するんですか!ちゃんと説明したじゃないですか!!

ウサ田:説明をしたら、次は「作業をやってもらう」んだウサ。

お客:クリックなんて簡単じゃないですか!!わざわざやってもらう必要もない、って思って。

ウサ田:ダメダメ。前にPDCAサイクルって扱ったけど、ちゃんとDoしないと、CheckやActionがおろそかになるんだウサ。どんな些細な事でも、体験してもらう事が大事ウサよ。

お客:わ、わかりましたぁ・・・・んじゃ、押してください。

ウサ田:ほい。ぽちっとな!・・・・おお、なんか画面変わったぞ。できたできたー!

お客:ふぅ、やっとできたできた!

ウサ田:んで、これらの3原則に、フィードバックを加えたモノが、いわゆる「TWI-JI」による仕事の教え方の4段階ってヤツなんだウサ。

お客:なんですか?TWIって?

ウサ田:Training Within Industry for Supervisorの略で、要するに、会社や工場などでの標準化された監督業務フローの体系の事なんだウサ。要するに、管理職の基本的なスキルセット(技能のあつまり)の事ウサね。

お客:ほぅほぅ。

ウサ田:今やったTWI-JIは、「仕事の教え方」についてウサ。他に改善の仕方や人の扱い方などがあるウサ。

お客:ふーむ。でも、なんでいきなりこんなの扱ったんですか?

ウサ田:お客さんはOJTって知ってるウサ?

お客:ミートユアーディライト、ってヤツでしたっけ?

ウサ田:それはJTウサ。OJTってのは、On the Job Training、つまり、職場内教育技法の事で、日常的な仕事の中で、先輩社員が新入社員に教えたりするものだウサ。

お客:おお、なるほどなるほど。ふふっ、要するに、吉田クン?ちょっといいかしら?」 「なんですか?早乙女先輩?」 「ふふっ、給湯室へ来て・・・いい事、教えてア・ゲ・ル」 「さ、早乙女先輩・・・そ、そんな・・・・スゴイです・・・」みたいなヤツですね!?そうなんですね!?

ウサ田:・・・・・違うウサねぇ。でも、絶対そう言うと思ったウサ。

お客:「吉田クン、あ・・・もう、準備・・・・万端なのね?」

ウサ田:だから、違うっていってるウサ!!

 ズビズバー

お客:イタイイタイイタイ!なんか前回からやたらバイオレンスですね、このblogはっ!!!

ウサ田:下ネタ及びスケベネタに関しては、鉄拳制裁も許可する、とExciteからお達しがあったウサ!※作者注:ウソですよ

お客:ヒ、ヒィィィ~!!!・・・・

ウサ田:というわけで、OJTの現場では、誰もが「教える立場」になるんだウサ。その時、ちゃんと教えるための「スキル」がないと、自分にとっても、相手にとっても損ウサね。だから、今回は基本的スキルとして、TWI-JIから取り上げたんだウサ。

お客:なるほど、なるほど。僕はてっきり、教習所での教官の教え方にカチンと来て、blogでウサ晴らししてるのかと思いましたよ!

ウサ田:・・・・。ソンナコトナイウサヨ?

お客:はっはっは!!

ウサ田:あははは。んじゃ、最後に、TWI-JIを詳しく説明して終わりにするウサ。
第一段階「準備をしてもらう」

今から行う作業について、どのくらい知っているのか、理解しているのか聞くと共に、どんな作業を行うのか、そしてそのためには何を準備すればいいのか、話します。そして、実際に準備をしてもらいましょう。理想的な環境・実際的な状況を想定した準備をさせる事が大事です。決して、例外的状況や、ありえそうもない状況をセットしないでください。

第二段階「説明を聞いてもらう」

主なステップ(作業の1単位)を一つづつ、言葉で説明し、必要なら実際に行って見せましょう。ポイントをあらかじめ教えるのも大事です。(ポイントを自分自身で発見してもらう事で、問題解決能力を高める・・・そういう意見もありますが、それなら、最初からそうさせてください。中途半端にすると、問題解決もスキル習得もままなりません)ここでの注意点は、「必要以上に言葉を重ねない」事です。説明している内に、何か思いついたりして、同じ事を何度も言ったりしてませんか?・・・言いたいから言うのではなく、相手にとって必要だから、言う、という視点を忘れないで下さい。

第三段階「実際にやってもらう」

実際にやってもらいましょう。できれば、やってもらいながら、予め説明したポイントや、作業手順について説明してもらえれば完璧です。頭の中でステップを把握している証拠になります。また、教えられる側が間違った際には、間違いを直してもらいます。間違えそうになったから怒る、よほど危険がない限りは、学習の面から言うと逆効果です。

第四段階「教えた後のフィードバック」

実際にやり終えた後は、継続的な反復ができるよう、仕事を今後任せると良いでしょう。また、困った時の質問先や、悩んだ時にあたる資料を用意しておくと、問題発見能力や問題解決能力が高まります。
※今回の記事はどうでしたか?よろしければ、blog rankingにご協力くださると幸いです。また、web crapでは、無記名で意見や感想を管理人に送れるフォームがあります。是非ご利用ください。
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by uzada | 2004-06-24 00:31 | 人材・就職
心が宿ると動き出す ピグマリオン効果
等身大のアニメキャラを部屋に置いた当初は、やはり違和感が大きいものだそうである。しかし日々ともに暮らすうちに違和感は薄れ、それに反比例して愛情が募っていくのだそうだ。そのうちに彼女の髪の毛にハサミを入れ、服を着せ替えたりするようになり、やがてドールには名前が与えられる。そうなるともう、脳内には彼女の声が響くという。萌田は、そこで「背景を持たないキャラクターの、設定と物語を空想していく。そういう遊び方ができるのがオリジナルの魅力でしょうか」と問うたが、亜弓氏は「その通りなんですが」とこたえてくれた。

引用:嘘、そして現実(Web現代 萌え萌えジャパン)
a0017407_02329.jpg
ウサ田:・・・・個人的には怖いウサ。人形を買った人じゃなくて、そのでかい人形が。

お客:なんか、昔、似たような話をギリシャ神話か何かで読んだ記憶があります・・・うーん・・・うーん・・・

ウサ田:それってきっと、「ピグマリオン」の話だウサ。

お客:あ、そんなかんじ!

ウサ田:ピグマリオンの話は、以下の通りなんだウサ。
キプロス島の王、ピグマリオンは、大理石で作った若い女性の像を、全身全霊を込めて愛していた。美しいネックレスを与え、花を摘んでは与え、夜は自分のベッドに寝かし、愛撫した。
それを見た美の女神アフロディーテは像に息を吹きかけた。命を与えたのだ。冷たい大理石に温かさが宿り、頬に赤みがさした。ピグマリオンが口付けをしようとすると、その像はかすかに震えた。ピグマリオンは像を抱きしめ「ガラテア」と名づけ、永遠の愛を誓った。そして、二人は子を産み、長く幸せに暮らした。

お客:おおおおお・・・・フィギアが・・・人間に・・・・

ウサ田:この神話にちなんで、心理学では「ピグマリオン効果」というのがあるんだウサ。

お客:そ、それは・・・・萌えパワーで、フィギアを人間にする錬金術の事ですか・・・・!?

ウサ田:当然違うウサ。ホントにあったら、今ごろ秋葉原がベビーブームに沸き返るウサ。

◎ピグマリオン効果とは?

ウサ田:ピグマリオン効果とは、一般的にあるヒトに期待を感じて接すると期待通りになるという「予測の自己実現効果」の事だとされているウサ。要するに、期待によるパフォーマンスの向上を理論化したものだウサ!

お客:な、なるほど。

ウサ田:ピグマリオン効果の元々の実験では、小学生の一部のグループに「期待されるような」状況を与えると、他のグループよりもテストの点数が向上しやすかった、という結果になったんだウサ。

お客:ははぁ~ん・・・・んじゃ、例えばですよ?知り合いの女の子に「オレの事好きになれっ!オレの事好きになれっ!オレはお前が大好きだーーーーー!!!」って思ってたら、ちゃんと僕の事を好きになってくれるんですよね!?ね!?

ウサ田:そうウサね。それはいわゆる「好意の互恵性」の事なんだけども、自分が相手に愛情を持っていると、相手からも愛情を得やすいのは確かウサね。

お客:おっしゃっ!!!よーし、早速実行します!・・・もんもんもんもんもんもん・・・

ウサ田:・・・悶々してるウサ・・・・

◎ピグマリオンの誤用、あたりまえ思考

ウサ田:でも、ピグマリオン効果は、小学生相手ならそのまま適応できても、元々上下関係があり、命令系統のある会社などの組織では「ちょっとまった!」が必要ウサ。

お客:・・・・・・もんもんもんもん・・・・・

ウサ田:会社組織においてピグマリオン効果を適用する際、例え上司が、部下に期待を寄せていても、それが部下に伝わらなければ、効果はないと考えて欲しいウサ。なぜなら、部下は上司から一定の信頼や期待を受けていると、「元々考えている」からだウサ。だから、「がんばってね。期待してるよ」と言われても、感慨が薄いんだウサ。

お客:・・・・もんもんもん・・・そうなんですもん?

ウサ田:ピグマリオン効果は、元々実験自体に不備があったといわれているけど、要するに、期待の感情が、生徒のパフォーマンスを引き出すようなコミュニケーションを自然に引き出す原動力になっていた、と考えるべき問題なんだウサ。つまり、先生の期待する気持ちが重要なのではなく、先生の期待が生徒に伝わった「経路・コミュニケーション」が大事なんだウサ!

お客:ほぅほぅ・・・

ウサ田:だから、たとえ期待していても、コミュニケーションにその気持ちが乗っかってないと、全く効果を出さないんだウサ。実験では小学校という舞台の特性上、その気持ちが乗りやすく、また生徒側も素直な子供だから、ポジティブかつ敏感に反応したんだウサ。

お客:んじゃ、こんなんどうですもん?「来週のプレゼン、期待してるからな。ハッハッハ」とか?

ウサ田:ダメウサね。それは半分「あたりまえ思考」なんだウサ。

お客:あたりまえ思考!?

ウサ田:お客さんがさっき言った台詞は、上司の立場の意見でしかないウサ。つまり、上司の利益が出発点の感情なんだウサ。・・・「来週のプレゼン、うまくいってくれよ。うまくいってくれないと、オレが困るんだ」って気持ちが見え隠れしてるウサ。

お客:うーーむ。そういう意図はなかったんですけど、そう聞こえちゃいますかね。・・・うーん・・・もんもんもん・・・・

ウサ田:まぁ、部下のパフォーマンスを高める事は、上司の利益とも直結する事だから、半分仕方がないんだけど、ダメウサよ?そんなあたりまえ思考は。部下にも上司にも、それぞれの価値観があり、立場があるウサ。自分の価値観の「あたりまえ」での発言は、時に相手の価値観や立場をないがしろにしてしまうウサ。だから、本当に相手にピグマリオン効果を発揮させたいのなら、つぎの点に注意するウサ。
1 目標策定には部下本人も参加させる。

コミットメント(参加度・注力度)を高め、これからの仕事を、部下の価値観・立場に添った行動とさせる。お仕着せの目標を押し付けられると自尊心が傷つくのは誰もが一緒。でも、自分に合わせて、一緒に目標を立ててくれる上司がいるとしたら、きっと上下関係以外の、「二人三脚」のような一体感・連帯感が生まれるだろう。そこに「好意の互恵性」が生まれる。それは困難を乗り越える一番の力になる。

2 上司は、部下に対して「達成可能な」期待をかける。

決してこちら側の数字の目論見だけで過剰な期待をしてはならない。非現実的な目標を押し付けて、「なんとかがんばってくれるだろう」と期待するのは、部下の立場で考えていない。自分が達成不可能な目標を自分の上の存在(社長や役員、場合によっては株主)に与えられた気持ちを考えてみよう・・・なんて胃が痛くなるのだろう、なんて頭が重くなるのだろう。

3 目標達成をサポートする

目標を定めたら、後は放置ではいけない。「部下ならちゃんと締め切りまでに仕上げてくるのがあたりまえ」というあたりまえ思考は、部下のためにもならないばかりか、上司であるあなたのマネジメント能力を高める機会を奪ってしまう。マネジメントではコーチングも必修科目だ。野球の監督は指示をするだけではない。毎日選手を励まし、指導し、悩みを聞き、ビジョンを語る。11人の選手相手だろうと、1人の部下相手だろうとそれは変わらない。言葉で期待を伝え、足りない部分は補い、指導してあげよう。

4 部下の最も根源的なモチベーションを高める

もしも期待の内容が「100点満点中50点を取れ」というのなら、4番はいらない。100点を取れというのなら、たまに必要になる。120点取って欲しいのなら、必修科目。部下ならではの、部下の個人的なモチベーション(動機)と、目標を結びつける事。仕事上での経験が欲しいのか?人的ネットワークが欲しいのか?専門的スキルが欲しいのか?出世が欲しいのか?残業代が欲しいのか?

参照:ハーバード式 仕事の道具箱 53回

◎期待に応えるためのコツ PDCAサイクル

ウサ田:一方、期待を掛けられた部下のほうも、同じようにコツが必要ウサね。たとえ「うぉっ、期待が掛けられている・・・!!」と感じても、それが具体的なパフォーマンスになって現れなければ、期待した分、上司は余計にガックリしちゃうウサ。

お客:そうですなぁ。おもしろい!と思って見に行った映画がつまらないと、もう、なんていうか、やたらと腹が立ちますもんね!それと同じです!

ウサ田:そうウサね。だとしたら、部下の方も同様にコツをつかもうウサ。そのために大事なのは、PDCAサイクルでの行動ウサ。

お客:なんですかそれ?なんかのリサイクルですか?

ウサ田:PDCAサイクルというのは、別名デミングサイクルと呼ばれ、計画(Plan)、実行(Do)、評価(Check)、改善(Action)の4つの流れによる持続的な発展の方法なんだウサ。いろんなところで出てくるから、覚えておくと便利ウサ。あらゆる面での行動指針にできるウサね!

お客:ほうほう・・・

ウサ田:これを利用して、以下の様な行動をすると、きっと期待を120%満足させるパフォーマンスを示す事ができるウサ!
依頼を受けたら、すぐに方法を考え(Plan)、完成したら(Do)、すぐに提出する。そして当然やり直しを命じられ(Check)、すぐにやり直しをする。(Action)

お客:・・・・これだけですか?

ウサ田:そうウサ。

お客:なんか、4つぐらいコツないんですか?

ウサ田:これ1つだけウサ。

お客:少なッ!・・・あっ、自分の仕事しないと・・・・・・もんもんもんもん・・・

ウサ田:この方法のコツは、例えば1週間の猶予期間がったら、もう2日目ぐらいに出しちゃう事なんだウサ。その時「全力でやってみました!自分ではわからない点もあるので、是非◎◎係長のご意見を承りたいと思いまして!」等いい、自分の努力と共に、上司の監督能力への信頼を示す(これも期待の一つウサね)。そうすると、書類を一週間も放置される事なく(これをされたら計画が狂って、PDCAのCAができないウサ)すぐに見てもらえ、上司が気になる点を直す事ができる。・・・そこさえ直せば、上司は合格点を出すので、普通に一週間粘るよりも、より短時間で効率的に仕事が完了できるんだウサ。

お客:な、なんかズルいですね。ようするに「あたり」をつけるためにパパパッって仕上げちゃうんでしょ?

ウサ田:まぁ、大抵のやり手の人はこうやってるんだウサ。仕事はボランティアじゃないから、プロセス以上に結果が求められるウサ。早道を選ぶのは至極当然ウサね。・・・・それにしても、まだもんもんやってるウサか?

お客:ハァ・・・・・なかなか・・・・気合入ります。なんだか鼻血出そうです。

ウサ田:ところで、誰に向かって念を入れてるウサ?

お客:小倉U子ちゃんです。

ウサ田:・・・・そりゃ無理ウサよォ・・・・・

  ガタガタ・・・・

ウサ田:!?

お客:うおっ!!?なぜか側にあった等身大フィギアに命が宿った!!これが萌えの錬金術!?

ウサ田:んなバカな!等価交換じゃないウサ!

人形:パーーパーー・・・ごーーはーーーん・・・・パーーパーー・・・ごーーはァァァンンンンンンンン

お客:うぎゃあああああああああ!!!!!

※今回の記事はいかがでしたか?満足して頂けたら、blog rankingやweb crapのボタンを押していただけると励みになります。コメント等お待ちしております。

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by uzada | 2004-06-17 00:24 | 人材・就職
NEET2 フラグの立たない現実で
「NEETと働く理由」

NEET(若年層を中心とした無業者)が増加している。なぜ働かないのか?と叱責まじりに問い詰めるのは簡単だが、意味はない。逆に「あなたはどうして働くの?」と聞かれた時、真顔で答えられる人はいるだろうか?・・・・アンケート調査によると消極的理由で働いている人の層が多い事がわかる。

人はどうして働くのか、いろんな例を挙げて考えてみたい。

-----------------------------


ウサ田:今回は、まだまだ多い、新卒採用の概況について扱うウサ。

お客:うわーーー・・・・なんか重い内容なんで、パスです。

ウサ田:えー?
学校を卒業と同時に就職し、サラリーは右肩上がりで終身雇用という、高度成長時代の就業パターンは今や影も形も無くなってきた。企業側はリストラ=人員削減を推進し、アメリカ式経営に変わりつつあり、即戦力第一主義になってきている。そのため、新卒より中途採用の枠が拡大傾向だ。学生側は思い通りに就職できないため、就職活動を諦めフリーターになったり、就職してもすぐ辞めてしまう。大卒の1年目の離職率も全体として右肩上がりだ。

学生を取材していて共通して気になったことがある。「世の中が不況だという感覚はあまりありません」と多くの学生が答えるのだ。世の中のことや社会常識を知らないということだ。また、「自分も松井やイチローのようになれる」という感覚を持っている若者も多いという。

「小さいころの夢と就職活動を一緒にしていることが問題です。みんなイチローとか松井にいきなりなれると勘違いしちゃうわけですよ。今は誰だってオーディションやプロテストを受けようと思ったら受けられるんだから、チャンスは平等なわけです。だけど能力には差があります。それで、なれないと気がつくととたんに就職活動をやめてしまうわけですよ。マスコミ志望で今年はダメだったから、来年も目指そうという考え方すらしなくなってきています。どういう業種に入りたいという認識があって、そのためには何が足りなかったのかということを認識できれば、次の年も努力できるけど、彼らはただ入りたいだけで、その自己認識が甘すぎるんです。しかもいい大学に入った人ほど、イチロー、松井になれると勘違いしやすいんです」

引用:就職難ではなく採用難 就職戦線異常アリ!

お客:・・・まぁ、僕も鏡を見るたびに、「お?なんでキムタクが写ってるんだ?」って思ったもんですがね。

ウサ田:え?目医者に行ったら?

お客:ううっ・・・でも、ホラ、イチローも松井も、小学校・中学校の時から、もんすごい特訓につぐ特訓を耐えてきたわけですよね?テレビにゃ写らないところで。

ウサ田:そうウサね。一朝一夕に今の地位や能力を得たわけじゃない・・・それは頭ではわかってるんだウサ。でも、自分はそれができるんだ、やればできるはずだ、という全能感があるウサね。

◎脱社会性・・・・フラグの立たない世界の中心でナゼを叫ぶ

ウサ田:大学でも、高校でも、卒業までは成績や数値などの合理的評価基準の下にいたウサね。でも、就職はテストと違って、もっとあいまいでブラックボックス化した選考基準で行われるウサ。・・・・そこで初めて遭遇する人も多いウサね。「努力しても報われない現象」に。

お客:世の中、「平等社会」とか「機会平等」とかいいますけど、「結果平等」じゃないらしいですね・・・イヤな世の中だべ。

ウサ田:そこで、「ギブギブ!こんなルール知らんて!」ってなっちゃうのも無理もないウサ。「努力が足りない・・・それが理由なわけでもない。ならどうすればいいんだ!

お客:ううーむ。ゲームならね、スライム倒しても経験値は上がるし、村人に話したり、特定のタイミングでキャラクターにアプローチしたら、「フラグ」が立つんですけど・・・・それが立たないのが現実なのですね。

ウサ田:ホラ、恋愛シュミレーションゲームでは、たいてい一定以上親密度が上がったら「フラグが立った」状態になって、あとはイケイケムードになり、後はエンディングまでひとっとび!って感じになるウサね?(最近のはもっと複雑なのかな?)

お客:ウサ田さん・・・・それって「ときめきメモリアル」の話ですか?

ウサ田:うんうん。やっぱ古かったウサ?

お客:・・・・たぶん、今のゲームもあまり変わってないんじゃないでしょうか・・・・たぶん

ウサ田:んじゃ、そういう前提で話すと、ゲームの場合、合理的方法によるフラグ立てさえすれば、結果がわかる、つまり、「努力に対する結果が明確で、その結果の報酬が明確」の時、人は動機付けされるというハウスのパス・ゴール理論」を強く満たすウサね。

お客:はぁはぁ。ハウスのパス・ゴール理論ですか。勉強になったネ!

ウサ田:でも、現実では、親密度が上がろうと、デートに誘ってもダメな時はあるし、付き合いだしても、問題は山積み、イマイチ心も通じ合わない、なんてザラにあるウサね。・・・・現実は、フラグなんて明確に立たないし、簡単にパッタリ倒れちゃうウサ。

お客:その現実との差が、人の全能感とあいまって、就職活動ドロップアウトを起こすって事ですか?・・・・そんな、みんながみんな『ときメモ』をやって育ったわけじゃないですよ~?

ウサ田:た、確かに!!

お客:とはいえ、現実では結果や報酬が不明瞭なのは確かですよねぇ・・・

ウサ田:社会学者が、ここらへんを「テレビゲーム文化だ」とか「脱社会性だ」と論じているので、どこかで見たことがあるかもしれないウサね。でもまぁ、ちょっとは関係しているのかも!?

お客:んで、ウサ田さんはなんでこんな事を取り上げたんで?

ウサ田:現実世界は手段と結果がいまいちリンクしてないように見えるって事を、これから取り上げる「様々な働く理由」を読む上で頭のすみっこに置いておいて欲しいウサ。・・・こんな理由で・方法で働いたから成功した・失敗した・充実している、そんな言葉が多いけれど、それはあくまで一つのケース。それを忘れないでほしいウサ。

お客:「私は、コレでタバコをやめました!」みたいに言っても、タバコやめられない人もいるって事ですね。

ウサ田:まぁ、そんな感じの事だウサ。ちょっと、どんな人を取り扱おうか、迷ってるんだウサ。有名な経済人を扱うと、なんだか資本主義の手下みたいな感じで洗脳チックだし、クリエイター系を扱うと、やたらと煽った成功モデルになっちゃうし・・・

お客:才能を世に!ってヤツですか!?

ウサ田:別に何も言ってないウサよ?・・・でも、悲惨な話を取り上げると、なんだか夢がなさ過ぎるし・・・・

お客:ダハハ・・・この企画、やめましょうよーー!!

ウサ田:困った困った。
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by uzada | 2004-06-11 01:07 | 人材・就職
尻尾を立てろ! 動機付け衛生理論
a0017407_22026.jpgお客:ウサ田さん、こんなお手紙が届いています。

「こんにちわ。実は、今自主制作映画を作ろうとしています。もう、すんごいヤツです。そのため、スタッフを集めたいのです。(中略)そして、集めた後、どんな基準でスタッフを選べばいいのか、どんな風にスタッフ管理を心がけたらいいのか、迷っています。映画スタッフを集めるのは割とできるんですけど、集めた後、完成までいかに引っ張るかが難しいんです。給料もでないし、肉体労働だし・・・・ウサ田さん、なんかいいアイデア下さい。あと、完成したら宣伝してください(完成するかなぁ)」

お客:まぁ、僕から言える事はひとつですね。「女優は脱ぎますか?」・・・・これに尽きます。

ウサ田:え?そ、そうウサ?

お客:えぇ。昔のえらい人は言いました。「エロスは全てに勝る」と。・・・・・わかりますか?この崇高なキモチが。だからあえて問おう!女優は脱ぎますか!と!あえて!あえてっ!

ウサ田:・・・・・脱ぎません。

お客:ガッデム!!

ウサ田:もしも女優が脱いだらどうするんだウサ?

お客:僕も脱ぎます!

ウサ田:・・・帰れ!

お客:てめー!それが物を頼む態度か!

ウサ田:ううっ、最近こんなんばっかりウサ・・・(開始時からこんなんばっか・・・)

お客:まぁ、お家芸って事で!・・・ともかく、エロス無しだったらただの『くたびれもうけ』ですから、僕はご免こうむりたいですな!

ウサ田:・・・確かに、自主制作映画の場合、企業活動と違って、給料は出ないし、時間はひたすら掛かるし、まともに考えたらだれも参加してくれないウサねぇ・・・・でも、現実には結構スタッフが集まったりするんだウサ。

お客:なぜだ!

ウサ田:そうウサね・・・たぶん、ハーズバーグの「動機付け衛生理論」が関係あると思うんだウサ。

お客:なんですかそりゃ?

◎ハーズバーグの動機付け衛生理論とは

ウサ田:人間の労働活動の理由には、給料や労働環境などの「不満をどれだけ減らすか」という要因仕事そのものへの愛情や自分の達成と成長などの「いかにやる気を出させるか」の要因があり、それらは別次元である、というものウサ。

お客:何語じゃそりゃ。

ウサ田:要するに、お給料や労働条件がいくら良いからといって、それだけでは人が一生懸命働く理由にはならないって事だウサ。

お客:ふむ。まぁ、それはなんとなくわかりますね。

ウサ田:お給料や労働条件っていのは、「××欲が一番強い!?マズローの欲求5段階説」で扱った「欠乏欲求」を満たすものであって、それ以上ではないんだウサ。これらを「衛生要因」と呼ぶウサ。

お客:あれ?でも、映画撮影のスタッフって給料も出ないし、労働環境は最低だし・・・・でもスタッフが集まる理由ってのは?

ウサ田:それが、これから述べる「動機付け要因」なんだウサ。動機付け要因は、例えばリーダーへの信頼や、仕事そのものへの愛情・魅力、自分の成長や達成感などを指すんだウサ。

お客:ははぁ。

ウサ田:映画のスタッフになる事は、本人にとっては「ダイスキな創造活動にかかわる事」だったり、自分とビジョンを同じくする監督への信頼の表現だったり、自分がこれから何かをする上での経験値のためのものなんだウサ。だから、人が集まるウサ。

お客:ほぅほぅ。

ウサ田:逆にいえば、監督のビジョンに共感できなければ集まらないし、有意義な経験をスタッフに与えて上げられないなら、スタッフは逃げるし、創造的活動に携われなかったら(ずっと荷物持ちとか)やっぱり不満に思うウサ。

お客:そりゃそうですなぁ。エロスもなけりゃ。

ウサ田:というわけで、お手紙をくれた方は、そこらへんをもう一度考えてみるのが一番大事なんだウサ。

◎衛生要因だけではダメ

ウサ田:企業活動について言えば、「給料を払っているんだから」「労働条件もちゃんとしているんだから」という理由をエクスキューズ(言い訳)にして、社員や部下の動機付けをおろそかにしてしていても、なんとか成り立ってしまうんだウサ。

お客:そりゃまぁ、生活のために働かないとだし。

ウサ田:でも、それじゃ決してパフォーマンスの自主的な向上は望めないし、社員にとっても経営者にとってもよくないウサね。・・・でも、「動機付け要因」は「衛生要因」と違って、作り上げるのにお金はかからないウサ。

お客:んじゃ何をすればできるんですか?

ウサ田:まぁ、以下の方法があるウサ。映画作りにも、一般的なチームマネジメントにも有用だから、ちょっと見て欲しいウサ。

ビジョンの共有:リーダーが何を問題意識として、目標を定めたか、メンバーでその問題意識を共有できるように、話し合い、その結果のビジョンを共有する。分業組織ではなく、同じ目標のために同じ釜の飯を食う仲間、と意識してもらう。

相手を信頼し、任せる範囲を増やす:ただの歯車として扱うのではなく、成長する存在として扱う。仕事の幅を広め、裁量権を増やすといった職務充実のアプローチと、仕事の範囲を広め、いろんな仕事をさせるといった職務拡大のアプローチがある。

お客:なんか、結構手間暇かかりますなぁ。

ウサ田:まぁ、エージェンシーコストの一部だウサ。(参照:「絶対零度監視下!? エージェンシー理論」)でも、ビジョンを共有するのは小組織なら比較的簡単だウサ。ベンチャーの猛烈な働き具合と悪い労働条件の組み合わせは、まさにこれによって成立するものだし、新卒採用の場合に、これを重視する場合も結構多いウサ。・・・数値には表れない分、隠れた決め手になるウサ。

お客:はぁ、exciteの山村社長もblogで同じ事書いていますねぇ。

◎尻尾を立てろ!動機付けは不利を覆す!

ウサ田:ハーズバーグの動機付け衛生理論の「動機付け要因」と「衛生要因」を分割して非連続に分類した事は、実はピンチの時の対処法について大きな意味を持つウサ。

お客:ピンチの時ですか?・・・・会社がつぶれそうになった時とか、映画が製作途中で頓挫しそうになった時・・・ですよね?

ウサ田:そうウサ。会社の経営が傾き始めた時、会社はより一層の発奮を社員に期待するけど・・・・残念ながらボーナスも出せないし、給料も上げられないウサね。それどころか、労働条件も悪化してしまうウサ。・・・・こんなとき、「動機付け要因」を強める事。ビジョンを伝え、共有し、メンバーの裁量権を増やし、アイデアを聞き入れる事。現場からのイノベーションを大事にする事。それが最後の頼りになるウサ。

お客:な、なるほど。確かに、もしも「動機付け要因」と「衛生要因」が同じものだったら、こうは考えられませんね。

ウサ田:そうウサよー。昔のアニメで「ガンバの冒険」ってのがあったけど、ノロイという大きな白イタチに立ち向かうという危機的状況を乗り切ったのは、まさにこの「動機付け要因」である「(海の男なら)尻尾を立てろ!」というビジョン(?)だウサ。このアニメはリーダーシップについて結構示唆が深いので今度扱うウサ。

お客:まぁ、アレですよ。女優が脱ぐか、ってのも大事なんですよ。ホラ、ある意味「尻尾を立てろ!」みたいな感じじゃないですか?え?

ウサ田:ぐあっ・・・・・・下ネタかっ・・・・・
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by uzada | 2004-06-06 02:21 | 人材・就職
NEETと働く理由
 就職意欲がなく働かない、「ニート(NEET=無業者)」と呼ばれる若者たちが急増している。平成十五年は六十三万人と十年前の約一・六倍に増加、十五-三十四歳の約2%に上ると推計される。就職活動をしないことからハローワークなど公的機関経由の接触も困難。少なくとも働く意思はあるフリーターよりつかみどころがない存在で、職業人育成システムの再構築が必要になりそうだ。

 ニートの急増ぶりは、独立行政法人「労働政策研究・研修機構」の小杉礼子・副統括研究員が、総務省の労働力調査のデータを分析して明らかにした。十五-三十四歳の比較的若い年齢層に限定、フリーターを除外し計算したところ、平成五年の四十万人から、十年後の十五年には六十三万人に急増し、対象年齢層の約2%に上ったという。
(引用:産経新聞)

ウサ田:って事で、ニートについて扱うウサ。

お客:ははぁ、キン肉マンの横にくっついてる小さくて賢い人ですね!

ウサ田:それはミート君ね。ニート。NEETなんだウサ!

お客:・・・NEETってどういう意味なんですか?

ウサ田:Not in Employment ,Education or Trainingの略語なんだウサ。

お客:えっと・・・・「雇用されてない、学校か訓練??」

ウサ田:違うウサ。「雇用されていなく、また教育・訓練を受けているわけでもない」という状態で、アルバイトなどで食いつないだりしながら生活している無業者の事を指すウサ。

お客:ははぁ、失業者って事ですか?

ウサ田:実は失業者の人数には含まれていないウサ。

お客:ん?どうしてですか?

ウサ田:日本の「失業者(完全失業者)の定義には「求職中のもので職に就いていない者」というのがあるんだウサ。・・・・・ようするに、ハローワークに通っている人じゃないと、失業者にカウントされないって事だウサ。

お客:んじゃ、どこにカウントされるんですか?

ウサ田:学生や主婦・老人などの「非労働力人口」だウサ。

お客:ほぉほぉ・・・・・・

◎なぜNEETは働かないのか?

お客:なんでNEETの人たちは働かないんでしょう!

ウサ田:わかんないウサ。

お客:というわけで、今回はこれまでっ!また次回!

ウサ田:だって、人によって理由は様々なんだウサ。「僕らが働く理由、働かない理由、働けない理由」(稲泉連・著)でも、働かない理由は人様々。一概に捉える事はできないウサ。・・・まぁ、アメリカの統計では「働きたくない」という層が全体の5%いたから、外的な理由だけでなく、内的な理由も十分ありうるとは思うけど・・・

お客:心理学的なのは「サイコログ」など、心理の専門家にお任せしましょう!そして、僕らはNEETの記事は投げちゃって、次の記事「萌えと常習性」について突き進みましょう!ええ!突き進みましょう!

ウサ田:・・・というわけにもいかないので、今回は逆に、「どうして働くのか」の理由について扱ってみようと思うウサ。

◎なぜ人は働くのか?

ウサ田:まず、転職斡旋サイトのU2Bが行った「働いている理由についてのアンケート」結果を見てみようウサ。
a0017407_14922.jpg

ウサ田:理想としては、「自己実現」のために働きたいと思っているけど、実際は「家族を養っていくため」の理由が大きく、自己実現ややりがいのために働くことができている割合は相対的に低い結果になっているウサね。

お客:んじゃ、もしも「働かなくても、割と食っていける状況」だったら、働く理由の大多数がなくなってしまうって事じゃないですか?

ウサ田:そうウサね。働く必然がなければ、働かないのも自然だと思うウサ。

お客:うーーむ。

ウサ田:別にこのblogで「さ、NEETの皆さん、このままでは日本の労働人口は弱体化するばかりですので、バリバリ働いて、税金を納めましょう!」なんて言う気はさらさらないウサ。

お客:んじゃ、「これからもNEETでいこうぜっ!」て感じで?

ウサ田:それもなんだかむなしいメッセージだウサ。

◎働くという事のモデルが不在だったのではないか

ウサ田:個人的には、イイカンジの「働いている人」の姿を見てこなかったのが問題だと思うウサ。

お客:ほうほう・・・ってどういう意味ですか?

ウサ田:例えば、家で父親や母親が「労働」の尊さについて伝えた事があったか、という点とかウサ。

お客:普通ないんじゃないかと。

ウサ田:そうウサね。僕は、「プロジェクトX」を見て、初めて「あぁ、工場ってこんなことしてるのか。いつも決められた時間に始まり、決められた時間まで決められた作業を繰り返すだけなのかと思っていた・・・」と思ったウサ。・・・・そんだけ貧困な労働観だったんだウサ。

お客:確かに、それは貧困ですねぇ。ウサ田さんって想像力ないですなぁ。

ウサ田:お客さんはどうなのウサ?工場ってどんな事をしているイメージがあるウサ?

お客:・・・・そりゃもう、タイムカード押しまくりですよ!

ウサ田:え~!?

お客:すいませーん!全然イメージ貧困でしたーっ!!!

ウサ田:これが中学生・高校生ならもっと貧困なんだウサ。そもそもタイムカードの存在を知らないかもしれないし。

お客:ううーむ。

ウサ田:というわけで、個人的には、幼い時から「仕事ってこういう事なんだ」「働く事ってこう言う事なんだ」って事を周りの大人が多く語る必要がある気がするウサ。そういった体験を持たないと、自分が学生時代に経験した「バイト」だけが唯一の労働体験になり、「働くってバイトみたいなもんか」と思ってしまうウサ。

お客:まぁ、実際は変わらない部分もあるんですけどね。

ウサ田:でも、バイトを決めるのと、定職を決めるのとでは難度も意味も全然違うウサ。

お客:うぐっ、確かに。

ウサ田:というわけで、今後何回かに分けて、働く人の話を取り上げてみたいと思うウサ。

お客:なるほど・・・。・・・・・それって手抜き?

ウサ田:だまらっしゃい!!!・・・とりあえず、今回は僕のお仕事である「外資系コンサルタント」について、どんな仕事っぷりなのか、よくわかるサイトを紹介しておしまいにするウサ。ちょっと長めだけど、とっても読みやすい文章なので、是非読んでみてくださいウサ。

◎タカシの外資系物語

タカシ・外資系駆け出しの頃(その 1)(No.202)
タカシ・外資系駆け出しの頃(その 2)(No.203)
タカシ・外資系駆け出しの頃(その 3)(No.204)

ウサ田:実は、作者の「タカシ」さんにメールを差し上げた事があって、そこで「自分が外資系コンサルタントを職に選んだ時、とても参考にしました」と書いたら、次の回がこの「駆け出しの頃」だったんだウサ。・・・もしかして僕のメールをきっかけに書いてくれたのかもしれないウサ。

お客:自意識過剰ォ~。

ウサ田:うわーーん!!
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by uzada | 2004-06-01 23:59 | 人材・就職
絶対零度監視下!? エージェンシー理論
お客:こんなお手紙が来ております!!

『こんにちわ、ウサ田さん。以前、「システムⅣ」を読んだのですが、続編はまだでしょうか?催促してませんよ?決して催促してないんですけど、まだかなぁって。』

ウサ田:うっ!すっかり忘れて・・・いたわけじゃないウサよ。何を取り上げるか、いつ取り上げるか・・・それは戦略的な問題であって、決して気分がのらなかったとか、そういうわけでは・・・

お客:言い訳は見苦しかっ!さ、やりましょう!!

ウサ田:そうウサね!そういや、ソフトバンク社の情報流出事件は覚えているウサ?

お客:えぇ。個人情報が450万件も流出したって事件ですね!

ウサ田:日経ビジネス誌の「敗軍の将、兵を語る」というコーナーで、孫正義社長は「これからは性悪説による機密情報保護を推進していく」と述べていたウサ。実はこれがまた波紋を呼んでいるんだウサ。

◎アンダーソン君、我々はいつでも見守っているよ・・・
 想像してもらいたい。ここは一面ガラス張りのオフィスだ。どんな行動も衆目にさらされる。部屋に入るのにも空港のゲートのような金属探知器で厳重なチェックが必要。警備員によって,私物の持ち込みも,とがめられる。

 部屋に入ってからも自由はない。天井には監視カメラの眼が光る。パソコンは,業務に必要のない外部記憶装置やUSBなどの利用を制限している。パソコンのデスクトップ画面も一部始終監視され,メールやWebのアクセス・ログもすべて保管される。徹底してあなたは疑われているのだ。

 これが約452万件の顧客の情報漏えい事件を起こしたソフトバンクBBの再発防止策の実態である。同社の孫正義社長が「性悪説」という言葉で表現した,「そもそも従業員は悪いことをする」という視点に立った対策だ。

(中略)

 筆者の第一印象は,そこで働く人には申し訳ないが「ここでは働きたくない」という気持ちだった。ここまで疑いの目で見られては,働く気が失せるからだ。これは,誰もが感じる偽らざる気持ちではないだろうか。

 実際に業務への支障も出ている。ソフトバンクBBの場合,従業員の入退室の際に金属探知器の前に長蛇の列ができるシーンもあった。それだけで生産性は確実に落ちる。また,筆者が感じたように,従業員の士気を下げている面も否めないだろう。
引用:日経BP社 IT Pro 記者の目

ウサ田:ソフトバンクのセキュリティシステムは、確かに完璧なものだウサ。でも、こんなにも行き過ぎた監視は人の精神を損ね、ストレスや緊張から凡ミスやポカを誘発し、最終的には非常にお粗末な結果になってしまうウサね。まぁ、機密上はしかるべき措置なのかもしれないウサ。

お客:なんだか、『マトリックス』の世界みたいですね。もう、エージェントがいつでも見張っていて、いつでも駆けつける、完璧な管理社会。

ウサ田:そうウサね。そんな監視とパフォーマンスの関係について説明する理論に、「エージェンシー理論」っていうのがあるウサ!

◎エージェンシー理論

ウサ田:ところで、この前頼んでおいた「IT技術とバリアフリー」についての調査、終わってるウサ?

お客:えーっと・・・そうそう、なんか、僕のパソコンに入っているWindow Meが突然擬人化しちゃってですね、箱から溢れ出すやら、小さなCPUが震えだすやらでまだできていないんですよ~ハッハッハ、参った参った!

ウサ田:あらあら、それじゃしょうがないウサね。

お客:ハッハッハ。後でMeにはきつくしかっておきますんで。

ウサ田:ってチョト待ったーーー!!OSが擬人化するわけないウサ!人を騙すのもイイカゲンにするウサ!

お客:ヒィィ!なぜバレた!?

ウサ田:わからいでか!!・・・・まぁ、頼んだ僕がアホだったウサ。・・・人に仕事を頼むと、往々にしてサボられてしまうウサね。

お客:えへへ。そうですねぇ。世の常ですよ。

ウサ田:ううっ。一般的に、人に仕事を頼むと、相手の裁量に任せないといけない部分が発生するウサ。その結果こちらで把握できない部分ができるんだウサ。例えば、「お風呂わかしておいて~」って頼んだとしても、相手が洗剤とブラシでゴシゴシ湯船を洗ってからお風呂をわかすのか、シャワーでざっとながしてからお風呂をわかすのか、わからないウサね。

お客:お風呂はいってるときに、背中でキュッキュッってやって初めてわかるんですよね~・・・「うぉ!?ぬるってした!洗ってねぇ~!!」みたいな。

ウサ田:そうウサ。こういった「二者間で知りうる情報に差が生じている事」を情報の非対称性の発生と言うウサ。

お客:んじゃ、お風呂の例だと、「湯船の洗い方」に情報の非対称性が発生していたんですね。

ウサ田:そうウサ。この情報の非対称性を説明する現象としては、中古車市場があるウサ。中古車販売業者は、なるべく高く売ろうとするから、故障やキズに関する情報はなるべく隠したがるウサね。すると、後から買ってみると値段の割に故障だらけでキズだらけ!?騙された―ーーー!!って現象が生じるウサ。これを「レモンの原理」なんて言うんだウサ。

お客:はぁはぁ、「スッパイ思いしちゃったぜ」みたいな意味ですね。

ウサ田:いやぁ、ポンコツ自動車の事をスラングで「lemon」と呼ぶんだウサ。

お客:なんじゃい!

ウサ田:んで、仕事の委託と受託における情報の非対称性の発生を「エージェンシー理論」と呼ぶんだウサ。仕事を頼む側(プリンシパル)と仕事を請け負う側(エージェント)の間で、それぞれ利害が違う事について説明しているんだウサ。

お客:プリンシパル側はなるべくしっかり働いて欲しいけど、エージェント側はなるべく楽したい、って事ですか!?

ウサ田:まさにそうだウサ!この利害の不一致をなくすためには、ソフトバンクのように、監視をつけたり、プリンシパル側が積極的に関与したりする必要があるんだウサ。それらのコストを「エージェンシーコスト」と呼ぶんだウサ。

お客:んじゃ、なるべくパフォーマンスを向上させるためには、積極的にエージェンシーコストをかける事が重要ですね!!

ウサ田:いやいや、そもそも、エージェンシーコストをかけたら、人に仕事を頼む意味が半減しちゃうウサよ?なんてったって、人に頼むって事は、その時間、自分自身は違う仕事ができるんだから。エージェンシーコストとパフォーマンスのバランスが大事、ってのがエージェンシー理論のポイントなんだウサ!

お客:うーーむ。難しい。

ウサ田:まぁ、エージェンシーコストをかけずにパフォーマンスを向上させる方法・・・つまり、自主的な努力、自助努力を促進させるのが、近代的なヒューマンパフォーマンスマネジメントなんだウサ!それについてはまたやるとして・・・さて、お客さんにも適切なエージェンシーコストをかけるとするウサ。

お客:ま、まさか!?・・・僕をソフトバンク流の絶対監視下に・・・!?

ウサ田:フッフッフ・・・とりあえず、君の言う、擬人化OS達を呼んで彼女たちに監視してもらうとするウサ。

お客:うわーーー!?そんな~!?・・・・っていいのか!?逆にイイのか!?

※OSが擬人化:一部の大きなお友達に大人気の元ネタ
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by uzada | 2004-05-26 00:39 | 人材・就職
俺たち仲間だ!システム4
お客:お手紙がきてます!!

『はじめまして、ウサ田さん。私は、大学のアメフトサークルのマネージャーをやっているものです。(中略) キャプテンと、メンバーの間に距離感があるような気がします。どうしたらいいでしょうか?』

お客:だ、そうですよ。こりゃもう、助けるしかないですね!

ウサ田:そうウサね。できるだけ、実になる言葉を・・・

お客:なんてったって、マネージャーですもんね!マネージャーったら、アレですよ、木陰からそっと見守るんですよ。

ウサ田:そ、そうウサ?

お客:そうですよ!グラウンドの周りの樹という樹に、そっと寄り添い、熱い視線で部員を見つめるマネージャーがいるんですよ!!

ウサ田:・・・なんか異様な光景だウサ。

お客:そして、練習のあいまにはやっぱり砂糖漬けのレモンですよ!「くぅ~やっぱりマネージャーの作ってくれたレモンの砂糖漬けは最高だぜ!」ってうなるんですよ!!

ウサ田:まぁ、確かに・・・・うまいかもウサ

お客:そしてマネージャーが三つ編みを揺らして「やだ!お世辞言っても何も出ないわよ!」って笑って、メガネがズレちゃって「おまえ・・・メガネ取ったら意外にかわいいじゃん」

ウサ田:え?三つ編みとメガネは決定事項なの!?

お客:何いってんですか?当然じゃないですか!大学マネージャー連合(大マネ連)の規約にあるじゃないですか!!

ウサ田:えーー!?・・・・と、とりあえず、君のマネージャー論はいいウサ。話がもん凄い勢いでズレてるウサ。

お客:はぁ、んじゃ、今度プライベートでお聞かせしますよ。

ウサ田;ホホホ・・・えっと、キャプテンとメンバー間の距離ウサね。そうウサね・・・いわゆるリーダーシップ論の話になるウサ。

お客:アレですか?カリスマとか、無責任艦長とかですよね?

ウサ田:また何かヘンなカンチガイしてるウサね・・・まぁ、今回は、リカートのシステムⅣ理論ってのをしようかなぁって思うウサ。

お客:システムⅣ!?なんかやたら格好いいですね?!

ウサ田:確かに、ちょっとカッコイイかも。

お客:アレですか?レベルE!みたいな感じですか!?それとも第三セクター!みたいな感じですか?

ウサ田:・・・いや、もう黙って・・・

◎システムⅣ

ウサ田:リーダーシップというのは、人間が集団活動をするにあたり、必要なものウサね。

お客:そうですねぇ。・・・え?そうかな?

ウサ田:リーダーシップがなくてもいい場面もあるウサ?

お客:ありますよ、ホラ、友達数人と遊びに行く時、別に誰がリーダーシップを取らなくても、ちゃんと集団行動できますよ?

ウサ田:そうウサね。たしかに、集団行動をする事なら、リーダーがなくてもできるウサ。でも、リーダーなくしてできない事があるウサ。

お客:何ですか?

ウサ田:それは、目標の設定と達成だウサ。

お客:目標ですか?

ウサ田:目標。この場合は、数値目標などの具体的に達成・未達成を測定できるものを指すウサ。

お客:例えば、「リーグ制覇」とか「締め切りに間に合う!」とか「売上高20%アップ」とかですか。

ウサ田:そうウサね。例えば、プロ野球なら、優勝を目的としていたり、日本代表なら、ワールドカップ出場を目標としていたり、とか、そういうものだウサ。

お客:なるほど・・・

ウサ田:そして、目標を達成するために、何をするか、どういった方法を取るか、という点が問題になるウサ。

お客:何するか決めるんですね。

ウサ田:そうウサ。この時、方法は3つあるウサ。ひとつは「リーダーが勝手に決める」方法。もうひとつは「みんなで相談して決める」方法、最後に、「元々外部により決められている」事。

お客:一つ目と二つ目はわかりますけど、最後のは?

ウサ田:例えば、バイトなどで、「おまえら、こういう風にやるように決まってるぞ」と店長に示されて、それを元に、バイトリーダーが中心となってがんばるタイプだウサ。

お客:ははぁ。あらかじめ決められた手段や方法でやれ、ってわけですね。

ウサ田:そうウサ。んで、最後にリーダーのメンバーに関する意識の点だウサ。

お客:というと、「信頼しているぞ!」とか「お前らはオレの道具だ、ガハハハ」とかですか?

ウサ田:まさにそうウサ。メンバーがリーダーを、メンバー同士をどう思っているかは直接いじれないウサね。でも、リーダー自身がメンバーをどう思うか、それだけはリーダーが自由に決定できるウサ。

お客:そうか、そういえば、メンバーに「もっとオレを信頼しろよ!」とか「もっとコミュニケーションとれよ!」って指示はできますけど、結局は指示とか命令ですもんね。

ウサ田:そうウサ。んで、リカートは、実際のリーダーシップの観察によって、リーダーシップを以上の3つの点を満たすもの・満たさないもので分類したウサ。

システムⅠ:独善的専制型
システムⅡ:温情的専制型
システムⅢ:相談型
システムⅣ:集団参加型


お客:やっとシステムⅣが出ましたね~・・・んで、システムⅠとかとⅣはどう違うんですか?

ウサ田:そうウサね。とりあえず、三つのポイントを満たすかどうか、って点だウサ。

①支持的関係の原則

ウサ田:上司が部下を信頼し、支持していると実感させる作用だウサ。さっきの、リーダーのメンバーに対する気持ちの持ち様って話ウサ。

②集団的意思決定の原則

ウサ田:目標を解決する手段・方法について、誰が意思決定をしているか、という話だウサ。リーダーが勝手に決めたり、外部から与えられるのではなく、全員で参加して決めるって事ウサ。

③高い業績目標の原則

ウサ田:リーダーが必要な理由、それはまさに「高い目標があるか」という点だウサ。目標なき組織に、リーダーは不要だウサ。

お客:ふむふむ

ウサ田:システムⅠには、この3つのどれも備わっていないけど、システムⅡからシステムⅢとなるにつれ、ひとつづつ獲得し、そしてシステムⅣでは、三つの原則全てを満たす、そういうわけだウサ。

お客:なるほど・・・それで、システムⅣが一番有効なリーダーシップの形なんですね。

ウサ田:そうウサ。というわけで、お手紙のアメフト部のキャプテンに話を移すと、以下の点を一度振り返ってみてはどうウサ?

①リーダーは、メンバーをどう見ていたか?そしてそれがメンバーに伝わっていたか?

ウサ田:メンバーとリーダーは役割分担の形でしかないウサ。常に感謝と意見交換を忘れない事。そして、必ず意思表示をする事。「ありがとう」「がんばったな」「もっとがんばろう」と言葉にする事が大事ウサ。

お客:叱りはするけど、誉めない人は多いですねぇ

ウサ田:「やってみせ、言ってきかせて、させてみせ、褒めてやらねば人や動かじ。」山本五十六という人の言葉だウサ。

②メンバーみんなから意見を吸い上げていますか?全員の総意とまではいかなくても、全員の見解を知った上で何をするか決めてみては?聞くだけならタダです。

ウサ田:どうやって練習するか?どんな体制がいいか、みんなで話し合って決める事だウサ。

お客:練習方法ひとつ取っても、なんだかんだいって、本人のほうが自分についてよく知っていたりしますからね。

ウサ田:そうウサ。メンバーが24人いたら、リーダーはどんなに頑張っても一人について1時間しか考えられないウサ。でも、本人は、特に努力しなくても1日数時間は自分について考えられるウサ。彼らから意見や情報を引き出す事は、必ず有益だウサ。

お客:まぁ、何も考えない人もいますが。

ウサ田:意見を求めてみたら、その時考えるかそれでヨシ。「上三年にして下を知り、下三日にして上を知る」と言葉があるんだウサ。

③はじめのリーダーありきではなく、目標があって、その目標管理のための役割のヒトツがリーダーだと考えてみたら、自分の役割についてブレませんよ。

ウサ田:例えば、「リーグ制覇」とか「ライバル大学との試合に勝利」とか、そういう目標ならわかりやすいウサね。でも、アメフトサークルなら、もしかしたら「みんなで仲良くアメフトを楽しむ」という目標かもしれないウサ。それも立派な目標ウサよ。

お客:みんなで仲良くアメフトを楽しむってのも目標になりますかね?

ウサ田:「誰かが楽しく」ってのなら、目標としては極めて低いけど、「みんなで」となるなら、こりゃ高い業績目標だウサ。・・・引退した時に、やっと結果がわかるけど、それでも、いい目標だとおもうウサ。

お客:なるほど・・・まぁ、僕としては、マネージャーがみんなを癒せば、もう無問題ですけどね。
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by uzada | 2004-05-10 18:52 | 人材・就職
就職人気企業ランキング
ウサ田:ディジットブレーン社が毎年行っている就職人気企業ランキングが出たウサ。

1位:JTB
2位:全日本空輸(ANA)
3位:トヨタ自動車
4位:日本航空システム(JALグループ)
5位:ソニー
6位:電通
7位:サントリー
8位:資生堂
9位:フジテレビジョン
10位:オリエンタルランド


お客:・・・・ちょっとここ二年ほどの傾向と違いますね。なんといってもソニーが二年連続一位だったのを返上し、5位に甘んじています。

ウサ田:そうウサね。ソニーはその先進的な商品価値の提供とブランド力により、就職人気を勝ち取ってきたウサ。それがまぁ、最近の様子をみても分かるとおり、鈍ってきたウサ。その事を学生も分かっているという事ウサ。

お客:ソニーを志望する学生はブランド志向が高いって聞きますよ。入社式に出てくる学生のほとんどがブランドスーツで固めるとか。

ウサ田:・・・そりゃ半分都市伝説ウサ。・・・とはいえ、ブランド意識が高いのは事実かもしれないウサ。トップテンに入っている製造業は、トヨタ、ソニー、サントリー、資生堂と業界のトップブランドばかりウサ。

お客:まぁ、人気度ですもんね。

ウサ田:うんうん。人気度。人気と実力はまた別問題・・・ってわけでもないけど、あくまでもブランド・イメージのレベルの問題ウサ。「仕事のイメージしやすさ」「一般消費者への知名度」「ブランドイメージ」などがモノを言うランキングであって、「収益力」「業界成長率」などはあんまり関係ないウサ。

お客:収益力が関係したら、ソニーは松下より下にいるはずですもんね。でも松下はソニーに人気ランキングで勝てない、と、

ウサ田:そうウサね。んじゃ個別の業界の傾向を。

◎金融系の復活

東京三菱銀行     31位⇒16位
三井住友銀行     20位⇒17位
東京海上火災保険   28位⇒26位
UFJ銀行      50位⇒29位
損害保険ジャパン   55位⇒30位
野村證券       92位⇒58位
みずほFG      77位⇒79位
三井住友海上火災保険 141位⇒80位
日本銀行       84位⇒82位
日本生命保険     141位⇒85位
AFLAC      460位⇒87位
三菱信託銀行     357位⇒97位


お客:・・・みずほ以外全部ランクアップですね!みずほ・・・・がんばれ!!

ウサ田:大手銀行は不良債権処理が一段落した、という見方が一般的ウサ。これからは業務内容の改善と、利益体質の強化が求められている・・・そのための営業人員強化のために、大手銀行は大幅な増員を計画しているところが多いウサ。

お客:新聞によると、東京三菱が採用数が前年の3倍、みずほFGが2倍、UFJも1.6倍、三井住友も増加、という発表がされているそうです。

ウサ田:長期的に考えたら、銀行はイビツな人員構成になるウサ。15年後、中間管理職の危機的な不足が起きる事で、暗黙知などの欠如が起きるでしょう・・・まぁそれは置いておいて、銀行の人気回復と、採用増加はいい符合だウサ。

お客:ともかく、みずほガンバレ!

ウサ田:りそなはどこウサ・・・?

◎IT系・通信系の没落

NTTドコモ      4位⇒15位
NTTコミュニケーションズ  22位⇒17位
NTTデータ     30位⇒55位
NECソフト     59位⇒65位
日本IBM      18位⇒71位
KDDI       47位⇒72位
アクセンチュア    62位⇒80位
野村総合研究所    80位⇒97位
NTT東日本     92位⇒97位


お客:NTTコミュニケーションズ以外、全て下がってますね。

ウサ田:NTTコムはもともとNTTの5大支柱(東日本・西日本・ドコモ・データ・コム)のなかでは優秀な子だったのに、去年は相対的に低い知名度だったウサ。知名度が上昇してきた、と考えていいウサ。ホラ、人気だもの、コレ。

お客:日本IBMがかなり順位下げましたね。

ウサ田:・・どうもここらへんは、コンピュータ業界としてくくると分かるウサ。実はあえて上記の表に載せなかったけど、富士通が大躍進したウサ。

富士通  66位⇒32位

お客:おぉ、またまたどうして?

ウサ田:どうも、早い時期に就職セミナーを開く事で、学生向けの知名度とブランドをぐぐっと上げたみたいウサね。その煽りでIBMやNECが下がったウサ。っていうかNECはランク外に去ってしまったウサ(泣)

お客:IT業界は実はこれから元気だと言われてますが・・・?

ウサ田:IT投資は大幅に上向きになる、というのがアメリカのアナリストの大筋の意見ウサ。でも、そんなの就職ランキングに関係ないウサ。繰り返すようだけど、イメージやブランドがモノを言うんだからウサ。

お客:そういやそうですよね。

ウサ田:というわけで、金融・ITに限定して考えてみたウサ。ディジットブレーン社のHPで詳しいランキングが見れるウサ。まぁ、人気ランキングなので、「野球選手人気ランキング」と同じくらいに考えると良いウサ。

お客:♪ナンバー1にならなくてもいい、もともと特別なオンリ~ワン~・・・って事ですよね。

ウサ田:まぁ、たいていの市場じゃ競争相手は無数にいるわけで、オンリーワン(市場独占)にはなれず、ニッチナンバー1か、ナンバー1にならざるを得ないウサ・・・

お客:ありゃ

ウサ田:とりあえず、就職活動頑張ってください、ウサ!
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by uzada | 2004-05-07 12:10 | 人材・就職